FAIRE UNE DEMANDE

Le management par la confiance

  • Broché : 250 pages
  • Editeur : Eyrolles
  • Édition : 10 décembre 2020
  • Langue : Français
  • ISBN13 : 978-2-212-57431-9
  • EAN13 : 9782212574319
  • Dimensions du produit : 13,5 x 21
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Les clés d’un leadership bienveillant et authentique

Olivier Truong, Fabien de Geuser, Emily Wiersch, Charles-Henri Besseyre des Horts, Paul-Marie Chavanne.

« Faites-moi confiance ! », « Ayez confiance en la stratégie ! », telles sont les incantations entendues dans les entreprises.

Elles sont justifiées car sans la confiance, rien ne peut advenir. Mais elles disent aussi la difficulté des managers à inspirer cette confiance, avec le risque que cette demande sans cesse réitérée devienne suspecte.

Dans un monde turbulent où la diffusion d’un langage managérial quelquefois ambivalent accroît encore davantage ce malaise, la responsabilité et la complexité de faire vivre la confiance dans le projet d’entreprise repose souvent sur les épaules des managers opérationnels.

Comment recréer la confiance ? Pourquoi en avons-nous tant besoin ? Comment la développer dans les équipes et dans l’entreprise ? Comment inspirer confiance lorsque l’on est manager ? Comment faire confiance à ses collègues ?

Cet ouvrage, basé sur plus de 200 entretiens avec des managers, dont 20 dirigeants, propose une réflexion mais aussi des solutions concrètes, sous la forme de fiches pratiques, afin de permettre de libérer les énergies et d’instaurer ou de restaurer la confiance dans les organisations.

Sommaire :

Les trois vertus théologales du management par la confiance : vulnérabilité, promesse et espérance / Les différents niveaux organisationnels de la confiance / Les trois dimensions de la confiance : faire confiance, inspirer confiance et avoir confiance en soi / Les sept rôles de la confiance / Les cinq critères qui maximisent l’impact de la confiance.

Le changement « pour le changement » : une marche effrénée / L’absence de raison d’être et de vision de l’entreprise / Le sentiment personnel d’incapacité et le manque de considération / L’écart entre le discours et les actes / Le lien dégradé avec l’entreprise / Le déséquilibre croissant entre contrôle et autonomie.

Les comportements vis-à-vis de soi-même

La congruence entre discours et actes / Le courage et l’immédiateté / L’exemplarité / La posture basse, l’humilité / La prévisibilité / La proximité / La transparence / La vulnérabilité.

Les comportements vis-à-vis des autres

L’autonomie / La bienveillance, créatrice de sécurité émotionnelle / L’écoute et la considération / Le droit à l’erreur / L’honnêteté et le discours de vérité / Le feedback / Prendre le temps / Rassurer face à l’incertitude / La réciprocité / La reconnaissance / Soutenir et croire.

Les comportements vis-à-vis des équipes

L’équité et la justice / La parole partagée / Les malentendus / Les règles du jeu et de fonctionnement / La régulation autonome (ou créer des moments de fraternité et des objectifs communs) / Le sens.

Les comportements vis-à-vis des organisations

La clarté des territoires / Les procédures et les réunions / La subsidiarité.

Diane Abrahams, directrice de la Stratégie, Groupe La Poste / Paul-Ambroise Archambeaud, président de Pick-up Services / Damien Bon, DG de Stuart / Laurent Choain, Chief People Officer de Mazars / Pascal Demurger, DG de la MAIF / François Dupuy, sociologue / Matthieu Fouquet, DRH de Onepoint / Matthieu Leclercq, ancien PDG de Decathlon / Ronan Le Moal, DG de Crédit Mutuel Arkea / Jean-Baptiste Morin, DGA de Lagardère Travel Retail / Carmen Munoz-Dormoy, directrice des activités aval de la R&D du Groupe EDF, ancienne DG de Citelum / Vineet Nayar, coprésident de la Sampark Foundation, ancien PDG de HCL technologies / Martin Piechowski, PDG de Chronopost / Bernard Ramanantsoa, DG honoraire de HEC Paris / Roland Reitter, professeur spécialiste de la confiance organisationnelle / Ingrid Robil, Leader Recrutement de Norauto / Olivier Storch, EVP de DPDgroup / Jérôme Stubler, PDG de Vinci Construction / Remy Weber, ancien PDG de La Banque Postale / Stéphane Wilmotte, Leader RH de Mobivia.

Les auteurs :

Olivier Truong, Fondateur du cabinet Care and Connect / Fabien De Geuser, Professeur ESCP / Emily Wiersch, Directrice chez Maestis, Chercheure ESSEC / Charles-Henri Besseyre des Horts, Professeur émérite HEC / Paul-Marie Chavanne, Président du Conseil d’administration d’Egis / Postface de Myriam Maestroni, Présidente d’Économie d’Énergie

Care&Connect est certifié Qualiopi – Téléchargez le certificat ci-dessous.

La certification qualité a été délivrée au titre de la catégorie suivante : actions de formation.

Cultural Transformation

Transforming culture to promote benevolence, a driver of trust and cooperation and vector of collective performance.

The president of a service company wants to transform the managerial culture of her company to put more benevolence and trust at the heart of its operation to strengthen cooperation within her teams.

  • The project started with an awareness conference for all managers on all business lines.
  • A representative sample of the 250 managers were interviewed to draw up a diagnosis of the functioning of the company.
  • A training plan is being deployed is being created.
  • A detailed action plan concerning the governance board, the employees, the mode of operation of the teams is implemented.
  • The company is fully mobilized towards this cultural transformation.

Développement du leadership

Deployer un leadership par le sens, la bienveillance et la confiance.
Une entreprise dans un secteur employant une main d’œuvre importante avec des conditions de travail exigeante souhaite fidéliser davantage ses équipes en travaillant sur le leadership de ses managers et plus largement sur l’expérience collaborateur ?
  • Analyse de la culture managériale via un sondage auprès de l’ensemble du personnel et entretiens qualitatifs avec les managers.
  • Préconisation sur l’amélioration de l’expérience collaborateur.
  • Construction des gestes managériaux
    Animation de séminaire avec les managers.
  • Ancrage des postures avec leur équipe
  • Un plan d’action détaillé concernant le conseil de gouvernance, les collaborateurs, le mode de fonctionnement de équipes est mise en œuvre.
  • L’entreprise est entièrement mobilisée vers cette transformation culturelle.

Renforcement de l’intelligence collective

Permettre à un comité de direction de retrouver sa capacité à coopérer, de mettre œuvre des décisions avec davantage d’efficacité et de faire diminuer ses divergences.
Un comité de direction est en situation de crise. Il a du mal à prendre des décisions. Les jeux politiques parasitent son fonctionnement dans un contexte où le chiffre d’affaires est en baisse.
  • Entretiens exploratoires avec chacun des membres du Comex.
  • Diagnostic des processus de décision, de la structuration du travail et de la confiance interpersonnelle entre les membre du Comex.
  • Séminaire de travail autour de la confiance et le fonctionnement du Comex.
  • Réalisation d’un plan d’action.
  • Coaching du Comex et pilotage du plan d’action sur 8 mois.
  • Un Comex réaligné sur la stratégie et sa mise en œuvre.
  • Une solidarité retrouvée.

Déploiement d’une culture de l’engagement

Mettre en œuvre un programme pour assurer l’engagement des équipes dans le long terme.

Dans le siège d’un groupe multinational, les risques de suractivité font courir le risque d’éparpillement et de dispersion de l’énergie. Les équipes coordonnent des dizaines de filiales à l’international.
  • Réaliser un arrêt sur image sur la situation de l’entreprise (culture d’entreprise, performance…)
  • Identifier les points forts afin d’accompagner le développement de l’activité, d’identifier des points de progrès collectifs, d’améliorer les fonctionnements inter-équipes, et de diffuser les principes de management fondé sur la confiance et la bienveillance au sein du Siège.
  • Structurer la démarche au sein d’un programme nommé “Place de l’Homme dans l’Organisation” bâti autour de 3 piliers : Culture et Proximité, Culture du travail en mode projet, Détection et accompagnement des Talents.
  • Mobilisation de tous les collaborateurs.
  • Le siège a ancré des principes d’entraide et de coopération dans une phase exponentielle de sa croissance.

Deployment of a culture of engagement

Implement a program to ensure the commitment of the teams in the long term.
In the headquarters of a multinational group, the risks of over-activity run the risk of scattering and dispersion of energy. The teams coordinate dozens of subsidiaries internationally.
  • Make a freeze frame on the company’s situation (corporate culture, performance, etc.)
  • Identify strengths in order to support the development of the activity, to identify points of collective progress, to improve inter-team operations, and to disseminate the principles of management based on trust and benevolence within the Headquarters.
  • Structure the approach within a program called “People in the Organization” built around 3 pillars: Culture and Proximity, Culture of work in project mode, Detection and support of Talents
  • Mobilization of all employees.
  • The head office has anchored the principles of mutual aid and cooperation in an exponential phase of its growth.

Dispositifs de Performance managériale

Offrir un 360° aux managers et un plan individualisé de développement des compétences.
  • Sur un marché en forte croissance dans le domaine du transport, avec des concurrents de plus en plus innovants, l’entreprise fait face à des changements importants dans son organisation.
  • Afin de maintenir une qualité de service optimale dans un climat social serein, l’entreprise souhaite mener un plan de développement de ses managers conduisant à un engagement renforcé des collaborateurs.
  • Analyse de référentiel de compétence managériale.
  • Création du questionnaire de 360.
  • Administration.
  • Création d’un plan de développement individuel.
  • Feedback individuel aux managers
  1. Une prise de recul des managers sur eux-mêmes facilitant l’entrée dans un cycle d’amélioration continue.
  2. Un plan de développement managérial aligné aux besoins spécifiques de chacun.
  3. Des managers de plus en plus moteurs de leur propre développement, de la performance de l’entreprise et de l’engagement des collaborateurs.

Leadership development

Deploy leadership through meaning, benevolence and trust.

A company in a sector employing a large workforce with demanding working conditions wants to increase the loyalty of its teams by working on the leadership of its managers and more broadly on the employee experience ?
  • Analysis of managerial culture via a survey of all staff and qualitative interviews with managers.
  • Recommendation on improving the employee experience.
  • Construction of managerial gestures.
  • Facilitation of seminars with managers.
  • Anchoring postures with their team.

Engagement survey showing over 90% satisfaction with manager-manager relationships and team cohesion.

Managerial performance systems

Offer a 360° view to managers and an individualized skills development plan.
  • In a rapidly growing transport market, with increasingly innovative competitors, the company is facing major changes in its organization.
  • In order to maintain an optimal quality of service in a calm social climate, the company wishes to carry out a development plan for its managers leading to a reinforced commitment from employees.
  • Analysis of managerial competency framework.
  • Creation of the 360 questionnaire.
  • Administration.
  • Creation of an individual development plan.
  • Individual feedback to managers.
  • A step back from managers on themselves facilitating the entry into a cycle of continuous improvement.
  • A managerial development plan aligned with the specific needs of each.
  • Managers increasingly driving their own development, company performance and employee engagement.

Organizational transformation

Supporting the entire organizational change of a company’s IT department in new technologies.
The leader wishes to undertake a change program to promote more performance, customer orientation, innovation and team spirit.
  • During a seminar with the 200 main employees, it is proposed to reflect on possible improvements on 4 themes : performance, customer orientation, innovation and team spirit.
  • More than 3000 proposals have been identified.
  • A strategic alignment and a team buiding with the management committee led to the selection of the main ideas to implement them.
  • The main proposal was to reorganize the company and move from a « product » organization to a « line of business » organization.
  • For 3 months, the teams then reorganized the departments, redesigned the working methods, and defined the new responsibilities of each employee.
  • A change plan has been implemented to support the change in behavior of managers based on the overhaul of the managerial model: Codev sessions and coaching sessions have been offered to managers in particular.
  • Each team has worked on its functioning and its internal dynamics
  • The whole company was mobilized during the transformation.
  • The company is completely reorganized.
  • The managers accompanied all the worksites

Strengthening collective intelligence

Allow a management committee to regain its ability to cooperate, to implement decisions more effectively and to reduce its differences.

A management committee is in a crisis situation . He has trouble making decisions. Political games interfere with its operation in a context where turnover is falling.
  • Exploratory interviews with each of the Comex members.
  • Diagnosis of decision-making processes, work structuring and interpersonal trust between Comex members.
  • Working seminar on trust and the functioning of the Comex.
  • Realization of an action plan.
  • Coaching of the Comex and management of the action plan over 8 months
  • A Comex realigned on the strategy and its implementation.
  • Rediscovered solidarity.

Transformation culturelle

Transformer la culture pour promouvoir la bienveillance, moteur de la confiance et de la coopération et vecteur de performance collective.

La président d’une entreprise de service souhaite transformer la culture managériale de son entreprise pour mettre au cœur davantage de bienveillance et de confiance dans son fonctionnement pour renforcer la coopération au sein de ses équipe.
  • Le projet a débuté avec une conférence de sensibilisation de tous les dirigeants sur tous les business lines.
  • Un échantillon représentatif des 250 dirigeants ont été interviewés permettant de dresser un diagnostique du fonctionnement de l’entreprise
  • Un plan de formation est en cours de déploiement est en cours de création
  • Un plan d’action détaillé concernant le conseil de gouvernance, les collaborateurs, le mode de fonctionnement de équipes est mise en œuvre.
  • L’entreprise est entièrement mobilisée vers cette transformation culturelle.

Transformation organisationnelle

Accompagner l’ensemble du changement organisationnel de la direction informatique d’une entreprise dans les nouvelles technologies.
Le dirigeant souhaite entreprendre un programme de changement pour promouvoir davantage de performance, d’orientation client, d’innovation et d’esprit d’équipe.
  • Lors d’un séminaire avec les 200 principaux collaborateurs, est proposé de réfléchir aux améliorations possibles sur 4 thèmes : performance, orientation client, innovation et esprit d’équipe.
  • Plus de 3000 propositions ont été recensées.
  • Un alignement stratégique et un team buiding avec le comité de direction a abouti à sélectionner les idées principales pour les mettre en œuvre.
  • La proposition principale a été de réorganiser l’entreprise et de passer d’une organisation « produit » à une organisation par « ligne business ».
  • Pendant 3 mois les équipes ont ensuite réorganisé les services, repensé les méthodes de travail, et défini les nouvelles responsabilités de chacun des collaborateurs.
  • Un plan de changement a été mis en œuvre pour accompagner le changement de comportements des managers à partir de la refonte du modèle managérial : des sessions de Codev et des coachings ont été notamment proposés aux managers.
  • Chaque équipe a travaillé son fonctionnement et sa dynamique interne.
  • Toute l’entreprise a été mobilisée lors de la transformation.
  • L’entreprise est entièrement réorganisée.
  • Les managers ont accompagné tous les chantiers.